จุดบอดของผู้นำ ในการบริหารค่าตอบแทนองค์กร

     ในยุคที่การแข่งขันในการดึงดูดและรักษาคนเก่งสูงขึ้น ผู้นำองค์กรไม่อาจมองข้ามเรื่อง “การบริหารค่าตอบแทน” ได้อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม หลายครั้งที่ผู้นำยังคงมี “จุดบอด” ในเรื่องนี้โดยไม่รู้ตัว
     1. มองค่าตอบแทนเป็นแค่ต้นทุน ไม่ใช่การลงทุน ผู้นำจำนวนมากยังมองค่าตอบแทนในฐานะค่าใช้จ่าย ไม่ใช่เครื่องมือเชิงกลยุทธ์ในการบริหารคน พฤติกรรมนี้ทำให้การจัดสรรงบประมาณค่าตอบแทนถูกมองแค่ว่าต้องลด ต้องควบคุม แทนที่จะมองว่าเป็นการลงทุนเพื่อผลลัพธ์ระยะยาว เช่น ความผูกพัน การคงอยู่ หรือแม้กระทั่งนวัตกรรมของพนักงาน
     ตัวอย่างง่ายๆ ที่มักจะเจอเสมอ เช่น ในองค์กรหนึ่ง ผู้นำฝ่ายบริหารมองว่าค่าตอบแทนเป็นเพียงต้นทุนที่ควรถูกจำกัดให้ต่ำที่สุด แม้ยอดขายและผลกำไรจะเติบโตอย่างต่อเนื่อง แต่การปรับเงินเดือนประจำปีของพนักงานยังคงอยู่ในระดับต่ำมาก โดยไม่มีโบนัสเพิ่มเติมหรือสิ่งจูงใจอื่นๆ ส่งผลให้พนักงานที่มีศักยภาพสูงเริ่มลาออกไปอยู่กับบริษัทคู่แข่งที่ให้ค่าตอบแทนสูงกว่า ภายใน 6 เดือน ทีมหลักของฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์แทบจะเปลี่ยนยกทีม ความต่อเนื่องในการดำเนินงานหยุดชะงัก และต้นทุนในการสรรหาและฝึกอบรมคนใหม่สูงกว่าค่าใช้จ่ายที่องค์กรพยายามจะประหยัดไว้ในตอนแรกหลายเท่า
     2. ใช้ระบบเดียวกับทุกคน โดยไม่สะท้อนความแตกต่างของผลงาน การบริหารค่าตอบแทนแบบ “one size fits all” ไม่สามารถจูงใจหรือสร้างแรงผลักดันให้พนักงานได้จริง ระบบที่ไม่สะท้อนความแตกต่างของผลงานจะส่งผลให้พนักงานที่ทำงานหนักไม่รู้สึกได้รับการยอมรับ ขณะเดียวกัน คนที่มีผลงานต่ำก็ไม่ได้ถูกกระตุ้นให้พัฒนา
     ตัวอย่างเช่น ในองค์กรหนึ่งที่ให้โบนัสเท่ากันหมดโดยไม่พิจารณาผลงาน รายที่สร้างยอดขายได้สูงสุดกลับได้รับโบนัสเท่ากับพนักงานที่ไม่ได้บรรลุเป้าหมายเลย ทำให้พนักงานที่ทุ่มเทรู้สึกหมดกำลังใจและเริ่มมองหางานใหม่ ในขณะที่พนักงานที่ผลงานต่ำก็ไม่ได้พยายามพัฒนา เพราะรู้ว่าได้รับเหมือนกันอยู่ดี ระบบที่ไม่ยึดตามผลสัมฤทธิ์จึงกลายเป็นอุปสรรคต่อความสามารถในการรักษาและกระตุ้นคนเก่ง
     นอกจากนี้ หน่วยงานอื่นที่นอกจาก Sales ก็สามารถสร้างระบบ Incentive ได้ เช่น ฝ่ายผลิตสินค้า หรือฝ่ายบริการลูกค้า แต่ผู้นำองค์กรกลับมองว่า ทำไปจะสร้างความแตกแยกให้กับคนทำงาน ก็เลยไม่สนใจ และไม่บริหารให้แตกต่าง มัวแต่มองแค่ว่า “รอให้จบปีแล้วค่อยให้โบนัสก็พอแล้วนี่” ก็เลยทำให้ทุกคน ทุกฝ่ายที่ทำงานแตกต่างกัน แต่บริหารด้วยระบบค่าตอบแทนเดียวกันทั้งหมด ซึ่งในยุคนี้อาจจะไม่เหมาะสมแล้ว
     3. ไม่สื่อสารเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจนและโปร่งใส ค่าตอบแทนเป็นประเด็นที่พนักงานให้ความสนใจเป็นอันดับต้นๆ แต่ผู้นำจำนวนไม่น้อยมองว่าเป็นเรื่องที่ HR จัดการ หรือเป็นเรื่องที่ไม่ควรพูดมากเกินไป ด้วยความกังวลว่าจะเกิดความอ่อนไหวหรือความขัดแย้ง ส่งผลให้ไม่มีการอธิบายเหตุผล นโยบาย หรือกระบวนการตัดสินใจที่อยู่เบื้องหลังค่าตอบแทนอย่างชัดเจน
     ผลกระทบที่ตามมา คือ
     • ต่อพนักงาน : พนักงานเกิดความรู้สึกไม่มั่นใจ ไม่เข้าใจว่าทำไมตัวเองถึงได้หรือไม่ได้ค่าตอบแทนในระดับหนึ่ง บางคนรู้สึกว่าองค์กรไม่ยุติธรรม หรือเกิดความรู้สึกว่า “ไม่เห็นค่าของความพยายาม” ทำให้พนักงานต่างคนต่างคิดกันไปเอง หนักเข้าก็เอามาคุยกัน กลายเป็นข่าวลือไปต่างๆ นานา สุดท้ายขวัญกำลังใจของพนักงานก็ตกต่ำลงอย่างชัดเจน ทั้งๆ ที่ระบบมันดีอยู่แล้ว แค่สื่อสารให้ชัดเจนเท่านั้นเอง แต่ผู้นำกลับไม่ใส่ใจในเรื่องนี้
     • ต่อองค์กร : บรรยากาศในทีมเริ่มเต็มไปด้วยความสงสัย ข่าวลือ และการเปรียบเทียบกันเอง ซึ่งนำไปสู่การขาดความไว้วางใจ ลดทอนขวัญกำลังใจ และความผูกพันต่อองค์กร สุดท้ายก็ลามสู่การสร้างผลงานของพนักงาน และไม่เชื่อถือในตัวผู้นำองค์กรของตนเองมากขึ้น
     ตัวอย่างเช่น ในองค์กรหนึ่ง ฝ่ายบริหารประกาศจ่ายโบนัสโดยอ้างว่าใช้เกณฑ์ตามผลงานของแต่ละคน แต่ไม่เคยชี้แจงว่าเกณฑ์วัดผลคืออะไร วัดผลงานในแง่ใดบ้าง ผลลัพธ์ และพฤติกรรมอะไร ใครเป็นผู้ประเมิน หรือคะแนนมาจากไหน พนักงานบางคนที่คิดว่าตนเองผลงานดี กลับได้รับโบนัสน้อยกว่าที่คาดไว้ ทำให้เกิดความรู้สึกผิดหวังและเริ่มพูดคุยกันในทางลบ จนกระทบต่อความสัมพันธ์ในทีมและภาพลักษณ์ของผู้นำโดยตรง
     4. ไม่เชื่อมโยงค่าตอบแทนกับกลยุทธ์องค์กร ค่าตอบแทนควรสะท้อนสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญ เช่น ผลลัพธ์จากเป้าหมายองค์กรทั้งในระยะสั้น และระยะยาว หรือพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมองค์กร หากผู้นำไม่ออกแบบระบบค่าตอบแทนให้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ ก็จะพลาดโอกาสในการสร้างแรงขับเคลื่อนเชิงพฤติกรรมและผลลัพธ์ที่ต้องการ